援外工程本土化项目管理的几点体会与建议

献忠 李(浙江华东工程咨询有限公司，中国)

摘要

一带一路”战略是中国新一轮对外开放的重要举措，是中国与丝路沿途国家建立政治互信、平等互利、合作共赢，构建命运和责任共同体的世纪大战略。随着“一带一路”战略的不断推进和延伸，在新形势下，商务部提出了“加大对‘一带一路’沿线和周边重点受援国的援助力度”的政策，为达到援助与提升受援国工程建设管理水平并举的成果，中方在援外项目管理模式上试行了“中方在落实外部监管的基础上，把项目的组织实施责任转交给受援国政府，发挥受援方的主观能动性”的援外工程建设模式，援外工程本土化项目就在这种背景下应运而生，并在不断的蓬勃发展 [1]。
本土化项目实行的是受援国负责项目建设过程统一组织和协调工作，包括项目勘察设计、招标、施工、监理、工程质量验收、移交等项目建设全过程管理的管理模式。同时，在建设过程中，中方派出项目管理公司负责项目建设过程外部监管工作，监控项目是否按照两国协议进行设计、招标、施工、验收管理，对项目建设质量、进度、安全和投资控制进行监控。
但本土化项目管理目前还处于试行与探索阶段，尚未形成一套完整有效的管理模式。因此探索援外项目管理模式的措施，在当前阶段意义重大。本文主要以在建本土化工程吉尔吉斯灌溉系统改造项目为实例，通过项目建设各阶段管理工作的探讨，总结出本土化工程管理模式的几点体会和建议，对后续类似项目或起到一定借鉴作用，为即将走出国门的工程管理企业提供一定的经验参考与启示作用。　

关键词

本土化；外部监管；项目管理；体会；建议

参考

中华人民共和国商务部令 2015 年第 5 号 对外技术援助项目管理办法 ( 试行 ),2015-12-09.

《对外援助项目立项管理规定 ( 试行 )》( 商援发 (2015)485 号 ),2016年 1 月 8 日 .

DOI: http://dx.doi.org/10.26549/gcjsygl.v4i1.3343